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对话黄海达|共生型企业如何赋能主机厂(2)

  定制化的本领让太和巽捷引发了业内广泛关注,但大家不知道的是,它的业务覆盖还不仅仅局限于定制业务。作为一个创新型公司,太和巽捷可以说独树一帜。到目前为止,中国市场上并没有一家公司与其有些业务模式有雷同。除定制车以外,太和巽捷未来还要通过定制车和车联网技巧,把全部汽车全生命周期管理做好,最终是要做定制车辆的资产运营管理平台,源源不断供给各种服务,通过服务去获取更多更长效的收益。

对话黄海达 共生型企业如何赋能主机厂

  任何的商业模式变革,首先是依靠产品和技巧的改革。因此从现阶段来说,定制车是太和巽捷必须第一步要做好的。但黄海达坦言,自己不会走AMG和巴博斯的路线,新零售同样也是他目前偏重布局的板块。太和巽捷的渠道方式很特别,目前面向不同新零售平台都有铺设,在物流方面,太和巽捷在每个省份会设立一个可视化的前置仓库,每个省份会寻找一个城市运营合伙人,合伙人必须原来在汽车交易场景里面有资源有背景。通过不断裂变,今年太和巽捷企图要达到3000家的触点网络标准。那么这种模式,又是如何实现以销定产的呢?黄海达表示,通过前置仓反向去推到制造端,比如在湖北内有100个触点,销售交易场景,每100个销售交易场景设定20%的库存存量,那边只要有交易,太和巽捷允诺48小时之内把车交付到这个网点上,网点去交付,通过排查每一天的数据,以及20台车辆的数据找出一个模型反向去推前端制造,这个月生产多少台,下个月生产多少台,前置仓是太和巽捷的吸铁石,也是调节前端制造生产需求一个最首要的数据模型。

  在销售模式上,太和巽捷与传统渠道也有着很大差别,通过市场各种平台触点网络,形成了数千个触点,通过触点跟消耗者交互,把车无限接近消耗者。黄海达说,我们是把车辆贴近消耗者,我们没有花大量资金去做各种广告,我们把广告的钱省了,这是我们对比大的差异。

  黄海达总结,全产业链交融是太和巽捷的核心竞争力,并为之命名为“共生型组织”。他说,在前端、制造端,厂家成为我的合作伙伴,在交易链端有不同平台愿意与太和巽捷合作,这是我觉得最大的差别。太和巽捷还整合了其他第三方资源、金融资源,这让其在车辆的交易历程中的资金支持,远远比4S店模式要强很多。

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  在互联时代,太和巽捷将客户价值的创造与产业前端与后端打通,通过全新的高并发研发模式和数字服务化商务模式,将生产与销售相结合,从而能够有效提升制造效率和交易效率,构建了全链路的共赢模式,为新零售、新出行用户打造更优质的驾乘体验和出行服务。

  环抱产业链上的需求对接、生产制造及销售服务三大环节,太和巽捷实现了三大创新突破,在需求对接环节,通过大数据技巧、场景化匹配等举措,实现了对定制化需求的精准对接,能够以较短的周期满足批量化的专属定制需求。在生产制造环节,通过创新的高并发研发与交融式供应链模式,缩短开发周期,降低开发成本,提升了产品效能,强化了产品竞争力。在销售服务环节,聚焦物流端、渠道端、出行服务端三大端口,携手相关各界合作伙伴,通过互联网加物联网的矩阵服务,构建了一站式定制包销平台,以合作共赢,实现可继续发展。

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